Medarbeidere – motstandere eller ressurser ved endring?

Organisasjoner går stadig gjennom større og mindre endringer, men realiteten er at de fleste endringer blir ikke implementert effektivt. Årsakene er mange og komplekse, men ofte pekes det på medarbeiderne, fordi de har motsatt seg eller sabotert endringen. Er dette faktisk tilfelle – og i så fall – hva er grunnen?

Det finnes mange tilfeller hvor medarbeidere motsetter seg endringer – av ulike grunner. Mange forbinder endringer med uforutsigbarhet og det skaper ofte utrygghet. Utrygghet på hva som vil skje med dem og utrygghet på om de klarer å håndtere det. Ledere har større oversikt og kontroll i endringsprosesser enn medarbeidere og dermed kan det være lett å undervurdere denne utryggheten.

Men mange medarbeidere motsetter seg faktisk endringer fordi de rett og slett er oppriktig engasjert i arbeidsplassen sin, i kollegene og i kundene. Dersom de opplever at endringsplanene kan påvirke arbeidsplassens fremtid negativt, kan motstanden ha rot i en god intensjon. Virksomheter og ledere som ikke ser og legger til rette for slik “motstand” kan miste viktige innspill – og verdifulle medarbeidere.

Fordi det er så vanlig å forvente motstand, agerer vi gjerne i tråd med slik forventning – altså vi behandler medarbeidere som motstandere allerede før de har vist tegn på det. Dette kan skape “selvoppfyllende profeti” – medarbeiderne blir motstandere. Hvis ledere i stedet forventer og behandler medarbeiderne som verdifulle ressurser i endringsprosesser, vil sannsynligheten øke for at de får hjelp til å planlegge og implementere endringene.

Selv om det alltid er en håndfull endrings-motstandere i alle organisasjoner, bør fokus som leder altså være på å snu dem til å bli ressurser for endringen du ønsker å gjennomføre. Hvordan kan dette konkret gjøres?

1. Hjelp medarbeidere å realisere at status quo er farligere enn en ukjent fremtid. Dette handler altså om HVORFOR endringen er nødvendig.
2. Vær historieforteller ved å formidle det store bildet og fordelene med endringen, slik at medarbeiderne kan forstå retningen organisasjonen vil ta. De kan da lettere forstå HVA som skal endre og HVORDAN den bør gjennomføres.
3. Usikkerhet og frustrasjoner er vanlig. Vær mottakelig for kritiske spørsmål da dette bidrar til at vi tenker nøye gjennom hva vi gjør og hvorfor.
4. Møt medarbeiderne i deres usikkerhet med bekreftelser på at du har tillit til de. Antakeligvis har de verdifull erfaring, kunnskap og verdier. Det er vel derfor de er ansatt i virksomheten?
5. Se den potensielle verdien i ulike typer ressurser, både materielle og immaterielle, herunder dine medarbeidere. Legg til rette for at mennesker kan få ta i bruk tilgjengelige ressurser på en mer kreativ måte og med færre begrensninger.

Generelt kan det kanskje være nyttig å vurdere om det å skape en endringskultur kan være viktig strategisk. De fleste virksomheter opererer i et landskap som kontinuerlig endrer seg og som påvirker hvordan virksomheten bør utvikle seg. I så fall, starter det arbeidet med en endring på toppen – i måten å lede virksomheten og medarbeiderne på….., men det har lederne kanskje ikke så lyst til….?

Endringer kan pushes utenfra, men må skje innenfra. Ta gjerne kontakt dersom du ønsker hjelp til å pushe endringer på en god måte, eller om du kan tenke deg støtte til å få til endringer i deg selv, som medarbeider eller leder.

Er du interessert i å lese litt forskning om dette, anbefales bl.a. artikkelen Explaining Employee Engagement with Strategic Change Implementation: A Meaning-Making Approach (Scott Sonenshein, 2012).